該研究從兩個方面分析了82個國家的年收入至少1億美元的3,600家以上公司，這兩個維度是:當前的顛覆水平，以及對未來顛覆的易感性。其中的關鍵發(fā)現(xiàn)是:近三分之二(63%)的公司目前面臨著嚴重的顛覆，五分之二(44%)的公司對未來顛覆表現(xiàn)出嚴重的敏感跡象。

  作為研究的一部分，埃森哲通過剖析其關鍵部分的顛覆，制定了“可顛覆性性指數(shù)”。研究人員考慮到了顛覆性公司的存在和市場滲透率，以及現(xiàn)有企業(yè)的財務業(yè)績，運營效率，創(chuàng)新承諾和抵御攻擊的能力。

  商業(yè)領袖可以使用該指數(shù)來了解他們在行業(yè)所處位置以及原因。使他們能夠識別風險和機會 ，然后制定正確的戰(zhàn)略進行回應。埃森哲將該指數(shù)應用于20個行業(yè)和98個子行業(yè)的公司，分為四個時間段：

  耐用性：顛覆很明顯，但不會危及生存，在職人員仍然享有結構優(yōu)勢并提供一致的業(yè)績。五分之一(19%)的公司，包括汽車零售和供應，酒精飲料和多元化工業(yè)，都屬于這一階段。

  脆弱性：由于結構性生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)，例如高勞動力成本，目前的顛覆程度適中，但現(xiàn)任企業(yè)很容易受到未來的顛覆。五分之一(19%)的公司，包括保險和醫(yī)療保健行業(yè)以及便利零售行業(yè)，都屬于這一階段。

  波動性：出現(xiàn)暴力、突然顛覆;傳統(tǒng)優(yōu)勢已成為弱點。這一階段的公司(研究公司中有25%)包括消費技術，多元化銀行，廣告和運輸服務行業(yè)。

  可行性：顛覆是一個常數(shù);隨著新的顛覆者不斷出現(xiàn)，競爭優(yōu)勢的來源往往是短暫的。超過三分之一(37%)的公司，包括軟件和平臺提供商;電信，媒體和高科技公司;和汽車制造商，都屬于這個階段。

  埃森哲首席戰(zhàn)略官Omar Abbosh說：“顛覆是持續(xù)的，不可避免的，但也是可以預測的。” “企業(yè)領導者需要確定他們公司在這個顛覆環(huán)境中的位置以及可能的變化速度。他們越清楚地看到他們周圍發(fā)生的變化，他們就能越好地預測并發(fā)現(xiàn)機會，從創(chuàng)新中為他們的業(yè)務創(chuàng)造價值，并轉向‘新業(yè)務’�！�

  根據(jù)報告，每個顛覆階段還需要一個獨特的戰(zhàn)略回應：

  在耐久性狀態(tài)下，企業(yè)必須重塑他們的傳統(tǒng)業(yè)務，而不是專注于保留它。這意味著采取措施保持其核心業(yè)務的成本領先優(yōu)勢，并使關鍵產(chǎn)品更貼近客戶，例如，使其不僅更便宜，而且更優(yōu)質(zhì)。

  在脆弱性狀態(tài)下，公司必須讓自己的傳統(tǒng)業(yè)務更具生產(chǎn)力，才能定位自己和競爭對手的未來創(chuàng)新發(fā)展和杠桿作用。例如，他們應該減少對固定資產(chǎn)的依賴，并將未充分利用的資產(chǎn)貨幣化。

  在波動狀態(tài)下，唯一的生存方式是果斷而明智地改變當前的過程。在擴展新業(yè)務的同時，現(xiàn)任公司需要從根本上轉變核心業(yè)務。但是轉型太快了，他們可能會在經(jīng)濟上過于疲軟;轉得太慢，并且它們有可能變得過時。

  在可行性狀態(tài)下，公司需要持續(xù)不斷的創(chuàng)新。 這涉及增加現(xiàn)有客戶對創(chuàng)新產(chǎn)品的滲透，并通過利用其重新啟用和創(chuàng)新型核心業(yè)務的力量，積極擴展到相鄰或未知市場。

  埃森哲數(shù)字集團首席執(zhí)行官Mike Sutcliff表示：“不僅要在顛覆發(fā)生后生存下去，還要在發(fā)生沖擊時蓬勃發(fā)展，這需要企業(yè)轉型并發(fā)展其核心業(yè)務，同時積極創(chuàng)新和擴大新業(yè)務�！� “擁抱數(shù)字是它的重要組成部分。 我們發(fā)現(xiàn)，行業(yè)的數(shù)字表現(xiàn)越低，對未來的顛覆就越容易受影響。 數(shù)字技術可以通過多種方式幫助公司在發(fā)生顛覆時更具彈性，無論是通過推動現(xiàn)有產(chǎn)品的更好業(yè)績，開發(fā)全新的數(shù)字服務，降低成本，還是增加準入壁壘�！�