􀀋 “計劃”的重量

  ——“金氏實業(yè)”的精致化管理

  作為一家以生產(chǎn)開關(guān)為主的高新技術(shù)企業(yè)，寧波金氏實業(yè)有限公司，規(guī)模不大，內(nèi)部管理卻極為精致。這得益于企業(yè)自2000年就開始的信息化建設(shè)。

  與國內(nèi)許多企業(yè)一樣，金氏對信息化的最早嘗試，起源于財務(wù)電算化。不同的是，在后來的信息化進程中，金氏優(yōu)先開發(fā)了以“計劃”為核心的ERP系統(tǒng)。

  不急于創(chuàng)建多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也不急于把業(yè)務(wù)系統(tǒng)與相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門綁定，金氏的根本目的是要理順信息化的邏輯順序。先有“戰(zhàn)略性規(guī)劃”，再有“企業(yè)信息化戰(zhàn)略”——這個認識，金氏從出發(fā)時就十分清晰。

  金氏的總經(jīng)理助理胡雄武，是ERP系統(tǒng)開發(fā)的主導(dǎo)者之一。他說：“ERP中文翻譯為企業(yè)資源計劃，它的核心就是計劃，也可稱為規(guī)劃。除了已有的生產(chǎn)資源計劃、制造、財務(wù)、銷售、采購等功能外，ERP系統(tǒng)還有質(zhì)量管理、實驗室管理、業(yè)務(wù)流程管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、存貨、分銷與運輸管理，以及人力資源管理和定期報告系統(tǒng)。這要求企業(yè)在開發(fā)前就對未來幾年的信息化總體發(fā)展目標(biāo)和實施框架有個明確的規(guī)劃。唯有如此，各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)才能‘無縫’串聯(lián)，無阻隔共享，而絕非‘信息孤島’‘各自為政’�！�

  2005年，金氏的ERP系統(tǒng)基本成型。隨著系統(tǒng)不斷完善和發(fā)展，截至目前，整個ERP已包含行政人事管理、技術(shù)管理、品質(zhì)管理、銷售管理、采購管理、車間制造管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、應(yīng)收應(yīng)付管理等所有基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)。員工的日常工作也完全依賴于ERP。

  2008年，金氏在EPR的基礎(chǔ)上，引入數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)和模具制造管理系統(tǒng)。實現(xiàn)對注塑機臺生產(chǎn)情況的實時數(shù)據(jù)采集，和對模具所有零部件加工記錄的有效追溯。

  2009年，金氏實施了制造設(shè)備的電源能耗采集管理系統(tǒng)。電源能耗數(shù)據(jù)實現(xiàn)自動采集。

  胡雄武說：“現(xiàn)在如果脫離了ERP的龐大‘計劃’，企業(yè)的整個管理估計會陷入‘癱瘓’。因為‘計劃’，企業(yè)精細化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)據(jù)化的現(xiàn)代化管理才有基礎(chǔ)。員工考核是好是壞，產(chǎn)品質(zhì)量是優(yōu)是劣，都讓數(shù)據(jù)去發(fā)聲。企業(yè)的重點是讓‘計劃’與企業(yè)運行充分貼合。很多企業(yè)因為‘計劃’涉及的太瑣碎、太漫長，就想走一步看一步。殊不知，無論走多遠，任何企業(yè)都要回歸到管理的源頭和基礎(chǔ)。而就金氏而言，精致管理的源頭和基礎(chǔ)正是‘計劃’。”